סגולות

מאת נטע רון בנארי - סגולות

מי ששואף להוביל שינוי בארגונו, מי שנאבק לבסס את הקיים ולמנוע שינוי, מי שרוצה לסייע לארגונים להשתנות או לא להשתנות, מי שמתבונן על ארגונים ותמהה על השתנותם או התמדתם, ימצא עניין בשאלה - מדוע מתרחשים שינויים בארגונים?

בספרם “”Organization Change and Innovation Processes מסווגים Poole ושותפיו (2000) את ההסברים השונים להיווצרות שינוי בארגונים לארבע תיאוריות מרכזיות:

. התיאוריה הדיאלקטית תיאוריה זו מבוססת על ההנחה שישויות ארגוניות מתקיימות בעולם פלורליסטי של אירועים מתנגשים, כוחות או ערכים סותרים שמתחרים זה בזה על דומיננטיות או שליטה. המאבקים הללו יכולים להתרחש בין קבוצות אינטרס מתחרות בתוך הארגון או בין הארגון לגורמים בסביבתו. יציבות ושינוי מוסברים באיזון היחסי בין ישויות מנוגדות. יציבות נוצרת דרך מאבק והסתגלות המשמרת את הסטטוס קוו. שינוי נוצר כאשר ערכים סותרים, כוחות או אירועים צוברים מספיק עוצמה כדי להתעמת ולערער על הסטטוס קוו. התוצאה של העימות יכולה להיות ניצחון האנטי-תזה על התזה או יצירת סינתזה. כך, או כך, פתרון הקונפליקט מביא ליציבות זמנית עד להתעצמותה של אופוזיציה חדשה. התבוננות מקיפה זו על תהליכי שינוי בארגונים, עשויה לסייע בהבנת תהליכי שינוי, אך תרומתה לתכנונם ולניהולם מרומזת בלבד. התיאוריה הדיאלקטית והתיאוריה האבולוציונית מסבירות שינוי כתוצאה של אינטראקציה בין ישויות ארגוניות. משמעות הדבר היא כי ישות ארגונית בודדת מוגבלת ביכולתה לחולל בכוחות עצמה שינוי פנימי. תיאורית מעגל החיים והתיאוריה האבולוציונית הן תיאוריות דטרמיניסטיות במהותן, ועל כן גם הן רואות את השינוי כמהלך מוכתב מראש ולא כתהליך הניתן לתכנון וניהול. התיאוריה הטלאולוגית המציגה שינוי כתהליך בתוך ישות ארגונית שאינו מוכתב מראש, היא למעשה היחידה המניחה שקיימת אפשרות לתכנן ולנהל שינוי בארגונים. # ברוח תיאורית מעגל החיים נחפש עדויות להשתנות במרכיבים פנים ארגוניים כגון גידול פיזי, הרחבת פעילות והתרחבות גיאוגרפית, התמקצעות, חילופי דורות בקרב הבעלים, המנהלים והעובדים. שינויים אלו יעודדו ולעיתים יחייבו הערכות ארגונית מחודשת. הטווח הרחב של הגורמים מעודדי השינוי מסביר את העובדה ששינויים בלתי מתוכננים בעוצמות שונות קורים בארגונים כל הזמן. שינוי מתוכנן הוא תגובה מכוונת של ארגונים לשינויים אלו ואחרים בסביבתם החיצונית או הפנימית (Porras & Silvers, 1991). בתהליך זה נבחרים היבטים מסוימים בהוויה הארגונית שנתפסים כמגבילים את המשך הישרדותו או הצלחתו, ואלו מאופיינים ומעוצבים מחדש. המאמרים הבאים בסדרה יעסקו בתוכנם של שינויים ארגוניים ובתהליך השינוי המתוכנן. בין גורמי ההקשר העשויים להניע תהליך של שינוי מתוכנן נמנים בספרות: תמורות בסביבה החיצונית של הארגון, כגון - התפתחויות טכנולוגיות, החרפת התחרות, שינויים בהסדרי רגולציה, שינויי חוק ומיסוי; וכן תהליכים ומאפיינים פנים ארגוניים, כגון, גיל, גודל, התמחות והתמקצעות, שינוי עמדות בקרב מנהלים, שינוי בבעלות, משאבי ידע טכני והידלדלות משאבים (Armenakis & Bedeian, 1999). יוצא מכך שכדי להבין, לחזות או לתכנן שינוי בארגון כדאי להכיר את כל ארבעת התיאוריות הבסיסיות ולחפש עדויות לקיומם של מגוון תנאים מעודדי שינוי: . תיאורית מעגל החיים תיאוריה זו מאמצת את המטאפורה של צמיחה אורגנית להסבר התפתחות ישויות ארגוניות מראשיתן ועד סופן. תיאוריה זו מניחה שהשינוי הוא אימננטי, כלומר, שהישות המתפתחת מכילה בתוכה תכנות מוקדם שמסדיר את תהליך השינוי. אירועים ותהליכים בסביבה החיצונית עשויים להשפיע על הביטוי החיצוני של הצורה האימננטית, אך לא לשנות את המהלך המוכתב מראש המתווה את ההתפתחות. . התיאוריה האבולוציונית תיאוריה זו גורסת כי שינוי מתנהל במעגליות של התגוונות (variation), ברירה (selection) והתקבעות (retention). התגוונות היא יצירה של צורות חדשות. ברירה היא תוצאה של תחרות בין הצורות על משאבים מוגבלים. הסביבה בוררת את הצורות המתאימות ביותר לתנאים הקיימים. התקבעות מבוססת על כוחות כגון אינרציה והתמדה שמנציחים צורות ארגוניות מסוימות.

יעוץ ארגוני

מאת נטע רון בנארי - יעוץ ארגוני

“אילו בכל מצב חדש הייתי יכול לשאול את כדור הבדולח דבר אחד, לא הייתי שואל: מה לא בסדר ואיך לתקן את זה? אלא – מה אפשרי כאן ולמי זה אכפת?”

מרווין ויסבורד, מחבר הספר Productive workplaces
בתוך “משימה אפשרית” מאת קן בלנשארד וטרי וגהורן

משאבים ומאמצים רבים מושקעים על ידי ארגונים בתהליכי פיתוח מנהלים ופיתוח ארגוני. על פי רוב, קודם לתהליכים אלו שלב של אבחון צרכים והגדרת מטרות. המטרות עשויות להיות שונות ומגוונות, המרכזיות שבהן מובאות כאן בניסוח כללי: העמקת ההכרות וההזדהות עם מטרות הארגון, גיוס מחויבות אישית ויחידתית, הרחבת תפיסת תפקיד, שיפור שיתוף הפעולה בין תפקידים ובין יחידות, פישוט וייעול תהליכי עבודה, פיתוח מיומנויות, שכלול כלים ושיטות עבודה. מטרת העל ותכלית כל המאמצים הללו היא בדרך כלל שיפור הביצועים האישיים, היחידתיים והארגוניים. האפקטיביות בהשגת המטרות הללו תלויה במידה רבה, בהלימה בין זיהוי הצרכים להצבת המטרות, בבהירות המטרות, וברמת המיקוד והאינטגרטיביות של הפעילויות המתוכננות להשגת המטרות. מודל מצוינות מספק בסיס רלוונטי לאבחון והצבת מטרות ומסייע במיקוד ויצירת אינטגרציה ומוטיבציה בתהליכי פיתוח מנהלים ופיתוח ארגוני. א. אפיון מודל מצוינות על מנת לפתח מודל מצוינות יש לפגוש מספר ממלאי תפקיד מוערכים במיוחד, לצפות בעבודתם ולראיינם. כמו כן יש לראיין את הממונים עליהם, הכפופים להם ולקוחותיהם. חלק מהראיונות יכולים להתקיים במתכונת של ראיונות קבוצתיים, דבר המאפשר חשיפה של מגוון דעות ודיאלוג ביניהן. בארגונים מסוימים עלולה להיווצר בעייתיות סביב בחירת המרואיינים וקושי לבדל נציגים מוערכים מתוך קבוצת ההשתייכות שלהם. במקרים אלו ניתן לקיים את הראיון במתכונת אישית וקבוצתית עם כל ממלאי התפקיד או עם מדגם אקראי וזאת על בסיס ההנחה שהוצגה לעיל כי “רסיסי מצוינות” קיימים בכל אחד. הנחה נוספת, המאפשרת שותפות לא סלקטיבית בתהליך היא כי תובנות לגבי מצוינות הן חלק מהידע הסמוי הקיים בארגון, ואינן נחלתן של ממלאי התפקיד המוערכים בלבד. פיתוח מודל מצוינות דומה לתהליך בניית תיאוריה על סמך מודלים של תפקוד מוצלח, אך תכליתו אינה יצירת תיאוריה אוניברסאלית, התקפה לכל ארגון באשר הוא. פיתוח מודל מצוינות הוא תהליך של פענוח “נוסחת ההצלחה” עבור תפקיד או יחידה בארגון מסוים לצורך הכוונה ומיקוד של מאמצי פיתוח מנהלים ופיתוח ארגוני. השלבים המרכזיים בפיתוח מנהלים / פיתוח ארגוני לאור מודל מצוינות הנם: 1. אפיון מודל מצוינות. 2. תיקוף המודל והעשרתו. 3. אבחון יחידתי / אישי לאור המודל. 4. הבניית תהליכי שיפור לאור האבחון. 5. התאמת כלים ותהליכי עבודה קיימים לתפיסת המצוינות ופיתוח כלים משלימים. בבסיס המתודולוגיה של פיתוח מנהלים ופיתוח ארגוני לאור מודל מצוינות מונחות מספר הנחות יסוד: * אנשים וארגונים רוצים להיות מצוינים. השאיפה למצוינות קיימת כמעט בכל אדם וכמעט בכל ארגון וגם אם אינה ערה ו”נושמת”, ניתן להעירה ולהפיח בה רוח חיים. * אנשים וארגונים יזדהו יותר עם עשייה המכוונת לפיתוח מצוינות, מאשר עם עשייה המכוונת לתיקון ליקויים. גם אם זהו הבדל סמנטי, לסמנטיקה בהקשר זה יש משמעות. מי שמתקן ליקויים, סופו להיות “תקין”. מי שמפתח מצוינות, יהיה “מצוין”. * מצוינות היא תלויית הקשר (context). מצוינות מושפעת מתחום הפעילות של הארגון וייעודו, ממאפייני לקוחותיו וסביבתו העסקית, מתרבותו הארגונית ומיצובו הנשאף בשוק, ממאפיינים אישיים של חברי הארגון ומוביליו. * מצוינות כרוכה בהתמודדות אפקטיבית עם דילמות ו/או מורכבויות המובנות בתפקיד או בפונקציה של יחידה ארגונית בהקשר מסוים. * ההבנות לגבי מהי מצוינות ודוגמאות ליישומים של הבנות אלו מצויות בארגון עצמו. בדרך כלל, ימצאו בתחילת התהליך מעט פרטים (מנהלים / יחידות) המממשים הלכה למעשה את מכלול מרכיבי המצוינות, אך היבטים שונים של מצוינות (“רסיסי מצוינות”) פזורים בשפע בפעילותם השוטפת של מנהלים / יחידות. * מצוינות, בשונה מהצטיינות, אינה מבוססת על נחיתותם היחסית של עמיתים. לא מדובר במשחק סכום אפס. מצוינות האחד, אינה מגבילה, ובמקרים מסוימים היא עשויה להגביר את סיכויי המצוינות של האחר. האתגר הגלום במושג מצוינות אינו להתבלט ביחס לאחרים ברי השוואה, אלא לצמצם את המרחק בין הרצוי למצוי. מודל מצוינות של יחידה ארגונית או של תפקיד ניהולי הוא ניסוח תמציתי וממוקד של דפוסי תפקוד ואיכויות המסייעים להצלחה במילוי תפקיד או בתפקוד יחידתי. מודל מצוינות מאופיין ומומשג על בסיס תהליך של חקירה המערב את ממלאי התפקידים הרלוונטיים ושותפי התפקיד (כפיפים, ממונים, לקוחות). זוהי דרך לשאול “מה אפשרי כאן?” ולעורר אכפתיות, במקום לשאול “מה לא בסדר ואיך לתקן?”. באמצעות שאלות אלו ואחרות נחשפת, מתפתחת ומתנסחת תפיסת “היחידה במיטבה”/ “המנהל במיטבו” הנכונה לאותו ארגון. מצוינות בתפקיד קשורה, כאמור, להתמודדות אפקטיבית עם דילמה מרכזית שהתפקיד מזמן. התמודדות אפקטיבית מבוססת על שילוב והלימה בין תפיסות ועמדות, ידע ומיומנויות והתנהגויות. תפיסות שאינן מתורגמות להתנהגויות אינן מחוללות שינוי. התנהגויות שאינן מגובות בידע ומיומנויות מחטיאות לעיתים את הכוונה שמאחוריהן. התנהגויות שאינן מייצגות תפיסה עלולות להתפס כפעילות טכנית הנעשית כדי לצאת ידי חובה. אחד המאפיינים הבולטים המייחדים מנהלים מצוינים ממנהלים בינוניים, היא היכולת להכיל ציפיות מנוגדות המופנות כלפיהם ולפרש מחדש (to reframing) סיטואציות של קונפליקט בין מחויבויות באופן המאפשר יישום פתרונות של win-win. בפיתוח מודל מצוינות לתפקיד ניהולי, חשוב לזהות את הדילמות הבסיסיות שכל אחד ממלאי התפקיד הזה מתמודד עמן ולמפות את מגוון העמדות ודפוסי ההתנהגות שמאמצים לעצמם אנשים שונים הממלאים את התפקיד ואת הכישורים המסייעים בהתמודדות. לעיתים, דווקא אלו שמתקשים להתמודד עם הקונפליקט יסייעו יותר להבינו ולמקדו מאלו שסיגלו לעצמם דרך התמודדות אפקטיבית, עד כדי כך שעבורם הקונפליקט כמעט ולא קיים. כדוגמה להבדלים בתפיסה ובעמדה רגשית ניתן להצביע על החוויה שחווים מנהלים רבים בארגוני שרות גדולים הממונים על יחידות מקומיות. מנהלים אלו נוטים לחוש עצמם לכודים בין הפטיש לסדן, בין דרישות הלקוחות לבין תכתיבי הנהלת הארגון. מנהלים אפקטיביים בתפקידים אלו רואים עצמם כמתווכים ומגשרים בין הארגון ללקוחותיו. באופן זה הם מקנים משמעות אחרת לחוויה שלהם ולתפקיד שלהם והופכים את האיום לאתגר. מודלים של מצוינות יחידתית יכללו מרכיבים הקשורים לאיכות התוצרים, התהליכים והמשאבים. הם יביאו בחשבון את ציפיות כל בעלי העניין בתפקוד היחידה (לקוחות פנימיים/חיצוניים, יחידות השותפות ביצירת המוצר או במתן השרות, ספקי משאבים נוכחיים ופוטנציאלים, דרגים ממונים). תהליך האפיון כשלעצמו מעודד את הלוקחים בו חלק להתבונן על עבודתם, על האתגרים הניצבים בפניהם, על התכונות והכישורים שהם מביאים לידי ביטוי, על ההישגים שהם גאים בהם. התבוננות זו יוצרת חוויה חיובית של מסוגלות ועוצמה ומחזקת תחושות של הזדהות וגאווה בתפקיד ובמשימה. במקביל, מצטברות מגוון נקודות מבט על מצוינות בתפקיד או בתפקוד יחידתי שהן מזיגה של תפיסות עולם, ניסיון, כישורים ואיכויות של אנשים שונים. המכלול הזה דורש עיבוד והמשגה מארגנת, שתהפוך את מודל המצוינות השלם למשהו שהוא מעבר לסכום חלקיו, ושפורץ את גבולות האמירה הבנאלית. תאורטיקנים גילו מזמן את היתרונות שבבניית תיאוריה על סמך חקירת מודלים של תפקוד מוצלח. ספריהם של פיטרס וווטרמן (In Search of Excellence, 1982) ושל קולינס ופוראס Built To Last, 1994)) ושל קולינס (Good To Great, 2001) הם דוגמאות פופולריות המייצגות גישה זו. יתרונה המובהק של דרך חקירה זו הוא בגישור על הפער, המביך לעיתים, הקיים בין התיאוריה לפרקטיקה. תיאוריה הנבנית בדרך זו מכנסת בתוכה ניסיון יישומי מצטבר, ובמובן זה היא בעצם תמצית חכמת המעשה. איכותן של תיאוריות הנבנות על סמך מודלים של תפקוד מוצלח, היא פועל יוצא של טיב הבחירה במודלים ושל עומק התובנה לגבי גורמי ההצלחה.